Liderazgo o Sometimiento: Dilema femenino y cultura de la diversidad.

Quizás es evidente para muchos que aún hoy el ejercicio del poder social está controlado por el género masculino. Sobran argumentos y demostraciones para esa afirmación.

Ese aserto asimismo tal vez se demuestra no solo por cifras que refieren la cantidad de hombres y mujeres que ejercen cargos de relevancia profesional, sino también por una paradoja de la relación amo/sirviente, como se diría en el mundo del escritor chileno José Donoso.

Vale decir precisamente porque suele observarse que los que están en posiciones sociales subordinadas, desde las jefaturas de aldeas de tribus animistas, las monarquías ancestrales hasta las presidencias republicanas, junto con dar muestras de adoración o reverencia al poder, en ciertos momentos privilegiados pueden presentar quejas o peticiones a quien los domina o subyuga. 

En efecto, según la comparación anterior, el género femenino se queja y reclama por sus reivindicaciones ante quien ejerce la autoridad: el género masculino. 

Es decir, nadie se queja o presenta peticiones a alguien subordinado, inferior en la escala social o de mando. En otros términos, a un subordinado se le dan instrucciones, órdenes, indicaciones, y cuando se le pide algo con buenos modales, es solo para apaciguar la eventual incomodidad del empleado, o neutralizar malas conductas posteriores o rebeldías solapadas. 

En suma, solo se elevan solicitudes o se protesta con reclamos ante quien se considera superior, al que tiene algún cetro: rey, patrón, capataz, jefe, etc. En síntesis, es obvio que el poder masculino por un lado se muestra en gestos y  voces de mando, y por otro,  porque paradójicamente  el rol supeditado, en este caso género femenino, al presentarle peticiones o quejas, solicitudes,  no hace más que validarlo y confirmarlo en el mando, perpetuando una relación asimétrica. 

En cambio, con un igual se conversa o discute, se habla en el mismo plano, se procuran acuerdos equitativos, contratos de mutua conveniencia, sin embargo, aún actualmente en el caso de la relación masculino/femenino y a pesar de los discursos o retórica matrimonial del contrato vigente, estamos en tiempos amenazantes y regresivos en que predomina la desigualdad y en consecuencia, la relación de poder.  

En la actual coyuntura, se ha hecho aun más obvio que el conflicto político de géneros masculino y femenino, refleja en este asunto los conflictos entre los que tienen el poder y los que son subordinados, entre ricos y pobres,  entre los que dominan y los dominados. No es solamente un conflicto específico y acotado entre géneros, sino que estos enfrentamientos conocidos e innegables en Chile de 2019,  reflejan la crisis general de los estilos de poder actuales y la necesidad de pasar a una etapa superior de la historia en que deberá surgir otro paradigma, que aún no sabemos cuál a pesar de las variadas reflexiones, diagnósticos y pronósticos, particularmente en tiempos de pandemia en que la "ley de la incertidumbre" antes como tal solo  referida al mundo cuántico, hoy es explícita en la vida social. 

Aún no llega el momento en que se vive y procura en cada acción humana la  complementariedad de géneros, simetría, cooperación, diálogo respetuoso entre iguales, como debería ser la vinculación personal entre seres humanos, y no solo en temas de género, sino también en lo étnico, social, religioso y económico. 

Si bien quizás en vías de obsolescencia, todavía estamos en el paradigma de sociedades de cazadores y recolectores, o en sociedades agrícolas, en que se lucha por espacios de poder, y por la acumulación,  dominio del territorio, comprendido en estos tanto la posesión y resguardo armado de lo que se caza, recolecta, la cosecha y el ganado, siendo la familia y la casa una más las posesiones masculinas.  Así se dice: tengo esposa o tengo familia o tengo hijos, mostrando el lenguaje un estilo de dominio marcado por el sentimiento de apropiación. 

Sin embargo, junto con lo anterior en que se cumple la ley del desarrollo desigual, y se observan sociedades regresivas cohabitando en el mismo espacio geográfico, u ocupando diversos territorios contemporáneos, con mayores o menos grados de sometimiento del género femenino por parte del masculino, en la actualidad se pueden observar hechos o a lo menos reflexiones éticas que permiten una visión optimista de la importancia del papel femenino en el conjunto de la sociedad,  tanto en roles directivos como subordinados, tal como sucede con el género masculino, dependiendo de la dialéctica de cambio de cada situación concreta, y no determinado por la pertenencia a un género o a una etnia. 

Por ejemplo, me parece que el siguiente texto alude a este cambio de paradigma en el que se puede apreciar el reconocimiento al papel femenino en la empresa, y no necesariamente reemplazando al género masculino, sino más bien complementándose cada uno con sus propios talentos. 

LO FEMENINO EN EL LIDERAZGO COLABORATIVO: 

Desde el sometimiento hasta el liderazgo social.

La crisis saca a la luz las carencias de las empresas dirigidas sólo por hombres: La mujer aporta un estilo más cauto, ético y transversal frente al modelo autocrático.

CRISTINA GALINDO EL PAÍS 25/03/2009

Las firmas con más de tres directivas son más rentables, según Catalyst.

Ruth Sealy: "Ellas saben motivar más y mejor; ellos son más autocráticos".

La cualidad de mujer no puede servir para criticar más ni para eludir las críticas.

Trinidad Jiménez cree que Chacón ha sido más criticada por ser mujer.

Lamia Walker: "AIG, Lehman Brothers... ¡Todas gestionadas por hombres!".

Celia de Anca aboga por primar la cualidad frente al sexo.

Islandia ha puesto a dos mujeres al frente de los grandes bancos nacionalizados por la crisis. Otra mujer se ha hecho cargo del Gobierno de Reikiavik después de que el anterior primer ministro dimitiera por las turbulencias financieras que han llevado a la bancarrota al país. Cada vez son más los que piensan que la economía y la política funcionarían mejor con más mujeres al mando. Hasta en el Foro Económico Mundial de Davos se llegó a esa conclusión, que Nicholas Kristof, columnista de The New York Times, resumió de forma ingeniosa: a Lehman Brothers, uno de los bancos caídos, quizás le habría ido mejor como Lehman Brothers... and Sisters.

Nadie puede saber qué habría pasado si más hermanas hubiesen dirigido este banco de inversión, pero los expertos, y cada vez un mayor número de estudios, respaldan las ventajas de tener a más mujeres en los consejos de administración ante los fallos cometidos por los capos del sistema financiero y sus reguladores.

Una de las grandes críticas que se ha hecho a los bancos y a las grandes compañías que cayeron en los noventa, como Enron y WorldCom, es que sus equipos de dirección eran excesivamente homogéneos: hombres blancos, de entre 55 y 65 años, de clase media, del mismo origen, mismas escuelas...

"A partir de 2003, existe cierto consenso en torno a la idea de que una mayor diversidad en los consejos lleva a un mejor gobierno, porque se toman mejores decisiones y se innova más", asegura Ruth Sealy, experta de la Escuela de Negocios de la Universidad de Cranfield (Reino Unido), que en un reciente informe afirmaba que más ejecutivas deberían tomar las riendas de los bancos y compañías en crisis.

La rentabilidad de las compañías que tienen a tres o más directivas en la cúpula es cinco puntos porcentuales superior a la media, según un estudio que Catalyst, una organización sin ánimo de lucro dedicada a promover el liderazgo femenino, realiza tomando como referencia las 500 primeras empresas de la clasificación Fortune. No sólo en la empresa. Más políticas deberían gobernar, según una de las conclusiones del reciente Coloquio Internacional de Liderazgo Femenino organizado en Liberia el 7 y 8 de marzo.

Poco después de que Elín Sigfúsdóttir y Birna Einarsdóttir se colocaran al frente de los dos bancos islandeses quebrados, un portavoz del Gobierno de ese país dijo: "Es lo típico, los hombres han provocado el caos y las mujeres tienen que limpiar todo ese desastre". Tópicos como éste aparte, ¿existen diferencias de verdad entre hombres y mujeres a la hora de gestionar una empresa o gobernar un país? Las hay, sobre todo de estilo.

"Por lo general, las mujeres son más conscientes del riesgo; ponen la ética, la responsabilidad social y el gobierno corporativo por encima de otros valores en su agenda y, a la hora de tomar decisiones, usan tanto sus habilidades racionales como emocionales", afirma Halla Tómasdóttir, presidenta ejecutiva de la firma de inversión fundada por mujeres Audur Capital (presume de haber dado beneficios en 2008, su primer año de vida, a pesar de la crisis), y una de las portavoces de la nueva corriente a favor de que las mujeres ocupen puestos clave de liderazgo en Islandia. "No digo que un mundo exclusivamente femenino sea mejor que uno masculino, sino que estoy convencida de que es necesario un mayor equilibro de género si queremos construir un mundo de los negocios más sostenible", opina desde Reikiavik.

"Entre los sexos hay diferencias de estilo, más que de preparación", afirma Ruth Sealy, la experta de Cranfield. "Hay investigaciones que muestran que, de alguna forma, las mujeres se encuentran más cómodas usando un modelo de liderazgo llamado transformacional, lo cual implica saber motivar más y mejor, saberse ganar la confianza de la gente y animar a sus subordinados a desarrollar su potencial", añade. En cambio, los hombres suelen encajar con el estilo tradicional, más autocrático, y muy basado en recompensar el cumplimiento de objetivos y castigar su incumplimiento.

"No todos somos iguales. No se puede generalizar. Hay algunas mujeres más agresivas y directas que algunos hombres, y al revés", puntualiza Celia de Anca, directora del Centro de Diversidad de IE Business School en Madrid, que no puede evitar poner como ejemplo a la ex primera ministra británica Margaret Thatcher, conocida como La dama de hierro. "Su estilo puede estar considerado como un estilo de dirección masculino, mientras que al femenino se le atribuye otra sensibilidad; pero hay hombres más sensibles y mujeres más duras", explica De Anca.

Una de las dirigentes europeas más poderosas es Angela Merkel. La canciller alemana ha conseguido liderar una compleja gran coalición de partidos durante casi cuatro años, cuando muchos dudaban, a finales de 2005, que durara ni dos. A esta altura de legislatura, se le pueden achacar mil defectos en su forma de gobernar, pero nadie le niega cierta capacidad para el diálogo. Los expertos aseguran que Merkel es flexible y sabe dar marcha atrás cuando es necesario, algo que claramente la distingue de su antecesor, Gerhard Schöder. Ella ha sido, precisamente, la impulsora de una nueva carta de gobernanza mundial para abordar la crisis bajo nuevos pilares y principios.

De Europa a África. Ellen Johnson-Sirleaf se convirtió hace tres años en la primera jefa de Estado del continente. Tras 14 años de una guerra civil devastadora, el país que preside, Liberia, necesita aún muchos cambios, pero ella ha conseguido mejorar su imagen internacional y que algunos inversores extranjeros empiecen a llevar sus negocios. "Su liderazgo es diferente del de otros africanos", explica Winnie Imanyara, directiva del banco keniano Equity Bank, que asistió al Coloquio Internacional de Liderazgo Femenino celebrado en Monrovia. "Lo que importa para ella es lo que hace, no lo que dice. La mayoría de los presidentes africanos quieren ser juzgados por lo que dicen, aunque muchas veces no lo cumplan", opina. "Las mujeres quieren poder para tener influencia, no para conseguir más poder; negocian, no fuerzan; sienten que han triunfado cuando todos están de acuerdo y creen que sus decisiones son justas", asegura Inmanyara, una de las ejecutivas más respetadas de África.

Tener a una mujer al frente, por supuesto, no es garantía de éxito, pero su fracaso genera el debate sobre si recibe más críticas por ser mujer. Un posible ejemplo es el de Carly Fiorina, que durante seis años fue la mujer más poderosa del universo empresarial hasta que la cúpula del fabricante de ordenadores HP puso su cabeza en bandeja por diferencias con el consejo de administración. Durante su mandato, la compañía perdió el liderazgo a favor de Dell.

"Como hay poquísimas mujeres en los primeros puestos, son más visibles, y se suele ser más crítico con ellas", opina desde Londres Lamia Walker, directora del Centro para las Mujeres en los Negocios. "Si nos fijamos en compañías que han caído en esta crisis, como Lehman Brothers, Royal Bank of Scotland, Standford, Madoff, AIG... ¡Todas estaban gestionadas por hombres!".

Una de las políticas más visibles en España es, especialmente esta semana, la ministra de Defensa, Carme Chacón, que ha sido muy criticada tras el anuncio de la retirada de las tropas de Kosovo. Tras algunas de esas críticas, la secretaria de Estado para Iberoamérica, Trinidad Jiménez, aprecia cierto componente machista. "La crítica política es legítima y yo no pienso que por ser mujer no se pueda ser objeto de críticas, pero en este asunto ha habido algunos comentarios de carácter personal que creo que son irrespetuosos", afirma en una entrevista telefónica. "A veces se habla de la ministra como 'esa chica', o se recuerdan una y otra vez temas relacionados con su maternidad, etcétera. Son comentarios que sobrepasan la crítica política", añade.

"Cualquier dirigente político está sometido a crítica", respondía ayer por la mañana la portavoz del PP en el Congreso, Soraya Sáenz de Santamaría, en una conferencia de prensa. Por la mañana, Carmen Silva, portavoz del PSOE en el Senado, declaró a RNE que no compartía las críticas que se habían hecho a Chacón, pero que no le parecían machistas. Y es que la condición de mujer no puede servir para exacerbar las críticas, como tampoco para eludirlas.

"A las mujeres se nos mira con lupa", afirma Eva Levy, que acaba de ser fichada por la consultora ExcellentSearch para poner en marcha una división especializada en la captación de mujeres para ocupar puestos en los consejos de administración. "Cuando una ministra se equivoca, se arma, pero también hay críticas cuando se equivoca un ministro", puntualiza Levy.
"Si se nos critica, si se pone en tela de juicio nuestra preparación o nuestros méritos para ocupar un cargo, tenemos que aprender a luchar contra ello", afirma. Levy considera que por primera vez, gracias a esta crisis económica, se está viendo que existe una correlación entre las mujeres en la alta dirección y los mejores resultados de las empresas. "Somos más realistas y ponderamos mucho las decisiones", afirma.

Como ha dicho la que en su día fue la primera gobernadora de New Hampshire, Jeanne Shaheen, en la actualidad directora del Instituto de Políticas de Harvard, "las mujeres tienden a preocuparse menos por quién se lleva el mérito y más por resolver el problema". No es que los hombres no resuelvan problemas, sino que la mayoría se asegura de que todo el mundo sepa quién lo solucionó.

"No es tan sencillo", discrepa Celia de Anca. "No basta con decir: quiero que la mitad de los directivos sean mujeres; sino que hay que saber qué perfil queremos y buscar al mejor o la mejor de los candidatos", afirma. "Primero la cualidad, y luego la persona", añade. La experta recuerda cómo los departamentos de recursos humanos se llenaron de mujeres hace unos años porque se suponía que comprendían mejor a los empleados, que eran más sensibles. "Hay que tener cuidado, porque no debemos limitar a las mujeres, tienen que estar en todas partes", opina.

Casi todos los expertos coinciden en que hay valores que tienden a ser más generales en las mujeres. "Sobre todo en América Latina, donde las responsabilidades familiares están muy presentes y, aunque no se puede generalizar, las mujeres suelen ser más tolerantes y se centran en conciliar diferentes puntos de vista; además, como nos toca competir en condiciones adversas, nos exigimos mucho más", explica en conversación telefónica desde Caracas María Corina Machado, directora de la asociación civil venezolana Súmate e integrante del grupo de jóvenes líderes de Davos.

Las investigaciones sobre las diferencias entre hombres y mujeres como gestores y líderes no están al margen, por supuesto, de la biología. Un estudio de la Universidad de Cambridge concluyó que los altos niveles de testosterona por la mañana en los agentes de Bolsa están asociados con una jornada de suculentas ganancias. A niveles más altos de testosterona, más riesgos se corren. A veces, correr riesgos es bueno, pero no si el broker acaba tirándose a la piscina de forma irracional: acaba perdiendo hasta la camisa.

¿Se podría haber frenado la peor crisis financiera desde la Gran Depresión con más estrógenos? Según los médicos, la hormona llamada oxitocina (parece que las mujeres producen mucha más que los hombres) hace que las mujeres suelan reaccionar de forma más cautelosa y evalúen los riesgos. Quizás ésa fue la fuente de inspiración de Meredith Whitney, a analista de la banca que, como comentó Thomas L. Friedman en uno de sus artículos en este periódico, se ha hecho famosa porque vaticinó la crisis de Citigroup mucho antes de que lo hicieran otros.

"Para que un equipo pueda desarrollar su máximo potencial es mejor que esté formado en un 50% por hombres y en un 50% por mujeres, independientemente de si el máximo dirigente del grupo es un hombre o una mujer", recomienda Lamia Walker, que basa su afirmación en un estudio realizado en empresas de más de 17 países de Europa. "Creemos que ningún país ni ninguna empresa pueden alcanzar todo su potencial sin contar con más mujeres", afirmaba Diane White, consultora de Calvert, una firma de inversión, ante cientos de mujeres en el foro de mujeres celebrado en Monrovia. Whyte, nacida en Liberia y residente en Estados Unidos, era tajante: "Cuando excluyes a las mujeres, lo acabas pagando".

***

Comunicación, educación y comunidad que aprende.

La motivación por la actividad del coach/coaching aparece en las personas y en organizaciones como medio de desarrollo humano. La noción de ayuda, apoyo, acompañamiento solidario para el despliegue de capacidades es interesante en el mundo actual, en el que suele observarse que contingentes de trabajadores en distintas posiciones de la jerarquía laboral necesitan un aporte experto para lograr metas en un mundo  enfocado más en la competencia, que en la solidaridad. 

Me llamó la atención el siguiente texto que ayuda a entender de qué se trata esta actividad de acompañamiento respetuoso de la libertad y el autodescubrimiento, junto con ayudar a descubrir caminos mediante la reflexión y el diálogo. 

RELACIONES HUMANAS Y RECURSOS HUMANOS:

EL COACHING ONTOLÓGICO

Rafael Echeverría, Julio Olalla

Podemos dar una definición del Coaching Ontológico como:

Una disciplina que aporta una manera diferente de interpretar a los seres humanos, su modo de relacionarse, de actuar y de alcanzar los objetivos que se proponen para sí mismos, para sus empresas y para la sociedad. 

Uno de los postulados que lo caracterizan es que el lenguaje no sólo describe la realidad, sino que por medio de él se genera la realidad. 

El Coaching Ontológico es una dinámica de transformación mediante la cual las personas y organizaciones revisan, desarrollan y optimizan sus formas de estar siendo en el mundo. Se presenta como una conversación que crea una nueva cultura y no como una técnica dentro de la cultura subyacente.


En un proceso de Coaching Ontológico el crecimiento ocurre en el dominio del Ser, a través de un aprendizaje transformacional que cuestiona con respeto los modos tradicionales de percibir e interpretar, donde las personas y los equipos interrumpen sus patrones de conducta y comportamiento habituales, para comenzar a operar con mayor creatividad, protagonismo y proactividad; generando competencias emocionales, del hacer, del pensar y de la comunicación.

El Coaching Ontológico es un proceso fundamentalmente liberador del sufrimiento y de las creencias condicionantes que nos limitan. Nos conecta con nuestros recursos y con nuestra capacidad de intervenir, logrando mayor bienestar y efectividad en el logro de los resultados que nos importan.

Nuestras emociones fueron entendidas como aquello que se interponía a la razón, de la misma manera que las pasiones lo hicieron con la vida virtuosa, nuestros anhelos espirituales fueron considerados supersticiones, y nuestro encuentro con el alma de la naturaleza fue considerado una simple proyección de nosotros mismos. Negamos el anima mundi y al hacer eso, desencantamos el mundo. Fuimos  abandonados en la inmensidad del cosmos. Dejamos de vernos como parte de un todo y como parte del mundo. La tarea era conocer el mundo exterior a través del dominio de lo racional. El mundo interior fue fundamentalmente abandonado y perdimos la confianza en el: fue visto como el “ámbito de lo subjetivo y lo poco confiable”.

Muchas separaciones resultaron de esta manera de ver el mundo: espíritu y materia, el ser y el mundo, mente y cuerpo, conciencia e inconsciencia. Hoy cuando enfrentamos la inmensidad de nuestra crisis (ecológica, energética, financiera, de salud, política, etc.) nos comenzamos a dar cuenta que es momento de reunir aquello que alguna vez dividimos, de manera de traer de vuelta el alma al centro de nuestro aprendizaje. Una nueva epistemología es necesaria y el coaching es la práctica que hemos desarrollado para explorar esta unión entre lo interno y lo externo, para traer de vuelta la unidad y la completitud al aprendizaje.

Cientos de años creyendo que acumular información y aprender eran casi las mismas cosas, separando lo material de lo espiritual, excluyendo el poder de las experiencias reveladoras, ignorando el rol cognitivo de las emociones, del cuerpo y de la sensualidad,  han provocado esta profunda sensación de soledad y desconexión que está comenzando a filtrarse dentro de nuestros huesos. No es de extrañar la epidemia de depresión que estamos teniendo en Estados Unidos y en gran parte del mundo occidental. La depresión se ha vuelto un problema de salud de enorme dimensión. La Organizacional Mundial de la Salud predice que en el año 2010 la depresión será la segunda enfermedad en la lista de los costos de salud. La venta de antidepresivos en el año 2004 alcanzaron los $14 billones de dólares en el mundo de los cuales $9,9 fueron vendidos en los Estados Unidos. Y el consumo de los mismos continua creciendo.

“En consecuencia la desatención que hemos dado los occidentales a la experiencia subjetiva – escribe Willis Harman – ha tenido serias consecuencias en términos de una confusión valórica. Al final, es en el aspecto subjetivo, trascendente y espiritual donde todas las sociedades han encontrado las bases del sentido y de sus más profundos valores”. El ser humano moderno ha sido dejado sin tierra firme donde construir y sostener sus valores. Es en ese vacío que los seudo valores del mercado, de los medios y de la industria de la entretención se han vuelto dominantes, empobreciendo nuestras vidas y privándonos de tener sueños poderosos.

El coaching trae a nuestros procesos de aprendizaje la completitud de la experiencia humana a través de reunir los aspectos interiores con los exteriores de nuestra realidad. Nos provee de acceso a una racionalidad que no niega el poder cognitivo de las emociones mientras nos permite jugar con una pluralidad de perspectivas para aproximarnos a la complejidad infinita de la realidad. Eso requiere en el lado del coach un profundo cuidado, una escucha cariñosa, y un deseo auténtico de servir. Coaching no es facilitar el crecimiento por el sólo hecho de crecer, no es estar al servicio de lograr “más” de lo que nos ha mantenido atrapados por siglos. El Coaching nos enseña a reconocer nuevamente lo sagrado de la naturaleza, y a llenarnos de gratitud por el infinito misterio y belleza que nos rodea.

Gran parte de los problemas de efectividad y sufrimiento que enfrentamos en el mundo actual (de las organizaciones y en la vida personal) está relacionado con incompetencias que presentamos en la forma de conversar y relacionarnos con otros. Por ejemplo, es posible encontrar equipos de trabajo altamente competentes en lo técnico que sin embargo presentan problemas de confianza que hacen difícil la coordinación de acciones, problemas de resentimiento que generan culturas de rumor o problemas de resignación que hacen imposible aprovechar las oportunidades que ofrece el futuro. 

En el plano personal muchas personas sufren por su incapacidad de ser escuchados, por su dificultad para reclamar o su dificultad para reconocer el trabajo de otros. Junto a lo anterior, el cambio permanente que se vive en las organizaciones ha transformado la capacidad de aprendizaje, en una habilidad fundamental para la innovación y adaptación de ellas, la capacidad de aprender es hoy la competencia que nos permite enfrentar con éxito la amenaza de obsolescencia a las que nos somete el cambio.

Hoy sabemos que no es suficiente la mera declaración de que queremos cambiar para que entremos en acción, es más, nuestras grandes incompetencias para generar cambios están en el plano de la inteligencia emocional y corporal. 

Generar compromiso en los equipos de trabajo, entusiasmo por el futuro, capacidad de reacción ante las permanentes emergencias y crisis que se presentan en las organizaciones requiere de habilidades de inteligencia emocional y corporal que el management tradicional no ha desarrollado. Tener buenas explicaciones de por qué acontecen las cosas no nos asegura que podamos desplegar acciones para hacernos cargo de ellas.

El Coaching Ontológico es una disciplina que nace como un intento de hacernos cargo de las paradojas que tenemos en las organizaciones actuales. Alta efectividad junto a altas dosis de sufrimiento; especialización técnica junto a entornos de trabajo tomados por la desconfianza; altas posibilidades tecnológicas y de recursos para enfrentar el futuro en la resignación.

La manera que habitamos el mundo, las acciones que tomamos o no tomamos, está enraizada en nuestro particular modo de percibir e interpretar a nuestro entorno, los que nos rodean y sobre todo, a nosotros mismos. A su vez, esas percepciones se basan en nuestras creencias y valores, en las conversaciones que tenemos, las emociones que experimentamos, nuestra corporalidad y las diversas redes en las que participamos.

No es suficiente desarrollar nuevas tecnologías, nueva legislación, nuevas políticas. Debemos desarrollar una nueva manera de entender el sentido de nuestra existencia en la Tierra. 

Pareciera que las crisis del presente, desde el cambio climático hasta la el colapso financiero, son exactamente las fuerzas evolutivas que nos harán salir de nuestra adicción consumista, de la increíble disparidad en la distribución de la riqueza humana, de la ilusión simplista de que todo tiene una salida tecnológica, y nos harán pasar a la cooperación que incontables especies y muchos pueblos indígenas han aprendido antes que nosotros. Pareciera que necesitamos de estas crisis que nos obligan a reflexionar y a entrar en acción. 

Necesitamos generar una meta narrativa, una cosmología, que le de sentido y propósito a nuestras vidas, que reencante el Universo para volver a sentirnos parte de él y terminar con esta sensación de separación y aislamiento, en la cual la humanidad ha vivido a través de la Modernidad.

Necesitamos de espacios sagrados en los que revisemos nuestras presuposiciones y dejemos de llamarlas verdades, volvamos a escuchar con respeto nuestros susurros espirituales, nos escuchemos con profunda empatía, y volvamos a practicar el arte del aprendizaje integral, en el que caben todas las dimensiones de la experiencia humana y el anima mundi. 

Necesitamos terminar con la conspiración del silencio, la práctica de esconder toda experiencia que no podemos explicar, para reencontrarnos con la belleza del misterio y el poder de las preguntas.
Mi hija me preguntó el otro día, mientras preparaba una prueba de ética, ¿qué opinas de Hegel, Papá? Para tales preguntas ya aprendí que es mejor apagar la TV, respirar profundo… y tomarse unos minutos antes de responder… La conversación duró hasta altas horas de la noche.

¿Por qué tienes, hija mía, que estudiar a Kant, a Hegel? ¿Por qué como coaches es interesante que lo hagamos? 

Pues las obras de estos filósofos son las cumbres más altas de la modernidad, lo más grande que ha podido siquiera pensar, imaginar el genio del hombre, son los inventores de esa posibilidad de ser que llamamos la modernidad: ellos son la cumbre de la fundamentación de los valores de la Ilustración,  de la cual se desprende nuestra actual interpretación de los derechos individuales; de la libertad como libertad  individual; de la creación de un sistema social, político; incluso de una extraordinaria interpretación de lo religioso; de lo que debe ser la educación, etc. Sobre estos sistemas  de pensamiento construimos nuestra actual interpretación de lo que debe ser la escuela, la empresa, la organización social, el Estado, etc. Pues bien, ¿cómo podríamos caracterizar esta postura, (digo, sin caer en demasiados tecnicismos)? 

 Kant (por allá por 1790) produce lo que, con sus propias palabras, se conoce como el “giro copernicano”. Así como Copérnico nos sacó de la ilusión que la Tierra era el centro del Universo, y todo giraba alrededor de ella, poniendo al Sol en ese lugar (el primero de los traumas que tiene que hacer frente la Modernidad), Kant nos propone un giro epistemológico: el centro de nuestro modo de conocer no es ya la “verdad” que proviene del objeto, sino que pone al centro las condiciones de posibilidad con las que el sujeto constituye lo que conoce. Así, no es que haya un árbol que tenemos que conocer “en su esencia” (como decía Aristóteles), sino que, lo que llamamos “árbol” es un constructo que los sujetos hacemos a partir de un caos de sensaciones que provienen de ese X, que luego “organizamos” –según ciertas categorías propias de nuestra “mente” −o “cerebro”, o “psiquis”, o “alma”, o “conciencia”, etc. Es decir, según Kant, somos nosotros los creadores de aquello que llamamos “árbol”.

Hegel da un paso más. Esa X, que para Kant es una “cosa en sí”, que nunca podemos conocer, pero de la cual podemos decir al menos que es independiente de nosotros (como sujetos cognoscentes), se convierte en su filosofía en un “momento” de la relación: el Espíritu Absoluto pasa por un momento que podemos denominar “objeto”, cuando está en sí mismo; y luego transita hacia otro momento de sí mismo, un momento que podemos denominar “sujeto”, cuando éste se trasforma en conciencia de ese objeto, y luego transita hacia otro momento, en que se convierte en “autoconciencia” y conciencia de los momentos anteriores, y así sucesivamente. La extraordinariamente compleja filosofía de Hegel explica paso a paso las transformaciones que va sufriendo esta entidad que denomina el Espíritu Absoluto en su despliegue en la historia del Universo.

El cuento es que, desde Descartes, pasando por Kant hasta Hegel, el discurso de la modernidad es monológico. Es decir, es un sujeto –un “yo”- que se constituye a si mismo, y que constituye en su despliegue al mundo completo. Ellos permitió el surgimiento de la absoluta individualidad: como decíamos, permite el surgimiento de la idea de individuo y sus derechos, las constituciones que los resguardan, las instituciones que los fomentan, las organizaciones que generan su despliegue, etc.

Pues bien, así surge el modelo del observador en la ciencia moderna. Y no sólo en la ciencia de cuño newtoniano; incluso en la física relativista de Einstein  esta concepción se mantiene: allí el observador se convierte en un reloj que es el testigo neutro que recoge el fenómeno. Para la física cuántica el observador estará integrado en el fenómeno, interactuado en él, pero sólo como espectador interfiriente, imposible de eliminar.


Pues bien, así surge el modelo del observador en la ciencia moderna. Y no sólo en la ciencia de cuño newtoniano; incluso en la física relativista de Einstein  esta concepción se mantiene: allí el observador se convierte en un reloj que es el testigo neutro que recoge el fenómeno. Para la física cuántica el observador estará integrado en el fenómeno, interactuado en él, pero sólo como espectador interfiriente, imposible de eliminar.


El modelo es tan simple, que rápidamente se extendió a otras regiones del saber como un modelo fácil de interpretación de la realidad. Con algunos maquillajes, entra en el coaching como el modelo “observador, acción, resultado”. Sumado a los aprendizajes de primer y segundo orden a Argydius. Como coaches sabemos lo conveniente que es por su extrema simplicidad.

Dado su origen en el concepto de observador proveniente de la modernidad y del modelo newtoniano de la ciencia, este modelo, según mi opinión,  contiene insuficiencias insuperables, que quedan expuestas, principalmente en el espacio ontológico del coaching (es decir, no tanto en el coaching como instrumento).

En el origen del coaching ontológico está justamente la inquietud de superar la modernidad como modo de habitar de los seres humanos la tierra. No porque tal modo sea ineficaz o poco exitoso, sino justamente porque centra su habitar en el éxito y en la eficacia. La propuesta de la modernidad ha demostrado ser insuficiente para desplegar la posibilidad de los seres humanos, y amenaza con destruir sus posibilidades mismas de subsistencia.

Es justamente este sujeto centrado en sí mismo, conversando consigo mismo, en un monólogo con respecto del mundo, apartado de los otros seres del universo, escindido en sí mismo, separado de otros seres humanos, es el que necesita modos de acercamiento “instrumental” − como podría ser una técnica del escuchar, las conversaciones como diseño de objetivos a lograr, incluso del coaching entendido como mera técnica.

El origen del ser humano −declarado desde la ontología más antigua (Heráclito y Parménides) hasta la concepción de Heidegger, refrendada por la última investigación en neurociencias− es un estado inicial compartido; un encontrarse en el mundo ya desde siempre con otros, desde el origen en un estado de dialogo comprensivo. El ser habitantes del mundo es siempre dialógico, por tanto la acción es originariamente siempre y antes que nada inter-relación, inter-acción, o mejor, como dice Thich Nhat Hanh, inter-ser.

Ella, la acción, tampoco se distingue del habitante mismo que habita: habitar es el inter-ser que ilusoriamente llamamos “acción”, como si pudiese existir como  modo “independiente” del habitar mismo. Así, si originariamente no hay nada como un observador y una acción; menos hay “resultados” independientes. Es sólo la fragmentación que nos propone la modernidad la que permite esta ilusión. La propuesta del pensamiento sistémico −último intento de pensamiento fragmentario de la modernidad de hacerse cargo del fenómeno originario de la unidad, a partir de supuestos sistemas de retroalimentación− es insuficiente para intentar fundar el coaching ontológico. Tal simplificación, aunque está disfrazado de “ayuda” a la comprensión, termina por retrotraer al coaching como un instrumento del pensamiento moderno; quizá uno muy refinado, pero finalmente un instrumento más de la modernidad.

Según nuestra interpretación, el coaching ontológico es una posibilidad que surge de una “superación” (el aufheben de Hegel: incluir y trascender, como traduce correctamente K. Wilber)  de la modernidad. Surge de una reinterpretación de la antigua ontología de la unidad del ser; que por ejemplo, Heidegger saca nuevamente a la luz. Ella permite reinterpretar el fenómeno del lenguaje desde la unidad de la comprensión reflejada en los actos del habla, superando la división gramatical (sujeto – copula (verbo) – objeto (complementos: directo, indirecto, etc.)). Ella permite reinterpretar el fenómeno del escuchar, no como el ejercicio de un “yo” (observador) que “escucha lo que escucha” desde su propia historia monológica, tratando de recorrer un camino que −ya con Descartes y luego con Kant hasta Hegel− se torna infinito tratando de llegar a un “tu” que es “otro observador”; sino que es un volver al estadio de pre-comprensión compartido originario, que ha estado oculto bajo el manto de experiencias, interpretaciones y distinciones diversas. Surge así una nueva interpretación del escuchar, como un acceder a nuestro origen común.

Quizá ya es hora que, desde la pedagogía del coaching, abandonemos modelos simplistas, que a poco andar se convierten en lastres, más que en ayuda para estar al servicio de los seres humanos, que es la inquietud que nos mueve.

Es común que tengamos momentos de lucidez a nivel del lenguaje, en los que alcanzamos nuevas e interesantes interpretaciones para solucionar nuestras dificultades. Para que se produzca la transformación personal con nuevas acciones es preciso que el cambio alcance no sólo el lenguaje, sino también una coherencia entre el cuerpo y la emoción, que de no existir nos devolvería al lugar de partida.

Para entender este fenómeno es importante saber a nivel fisiológico que ha ocurrido. Sabemos que el cerebro humano se compone de tres zonas:

* El cerebro reptil, que procesa las funciones básicas  * El cerebro límbico que se encarga del mundo emotivo.  * El neocortex, el más reciente que es en donde reside la capacidad de razonar y el lenguaje. 

Hemos sido seres emotivos mucho antes de haber tenido la capacidad de razonar. En este mundo emocional, que hemos reemplazado con la razón y el lenguaje, se encuentra una gran sabiduría.  ¿Dónde se conecta el mundo emocional con el lenguaje? 

Existe un fenómeno que la ciencia ha comenzado a mirar que es el siguiente: si dos personas están en una conversación, puede ocurrir que el vibrar emocional de una se encuentre con el de la otra, produciéndose lo que se llama una resonancia límbica. Cuando esto ocurre el sentido de lo que queremos decir se multiplica, porque va más allá de lo dicho. 

Las acciones que los grandes líderes logran realizar tienen que ver con esta capacidad de resonar con el colectivo al cuál se dirigen, asimismo, para que el coaching se produzca ha de darse también esta resonancia. 

En la resonancia límbica hay un instante en el que sentimos que empezamos a funcionar al unísono y es entonces cuando la fisiología empieza a ser afectada por la emoción, produciendo la regulación límbica.

Un ejemplo podría ser lo que ocurre con los ciclos menstruales de las mujeres que viven juntas, que al cabo de un tiempo comienzan a ser coetáneos. 

También podemos observar que una madre que amamanta a su niño y si éste enferma, la calidad y composición de su leche se transforma para hacerse cargo de la enfermedad del niño.  El tema emocional es más que mis sentimientos por un lado y los tuyos por otro, no hay que analizarlo individualmente sino que se trata de espacios de encuentro.

Gran parte de lo que sucede en una conversación tiene que ver con el espacio emocional que se crea, cuando nos encontramos con el coachee en esta danza estamos diciendo mucho más que lo que decimos con las palabras.

En el dominio emocional encontramos dos fenómenos:

La emoción puede ser interpretada como un cambio en la predisposición para la acción: tenemos “a mano” otras acciones diferentes que sin las nuevas circunstancias que dispararon ese cambio, no hubieran sido posibles. 

En cambio en el estado anímico, tendemos a recurrir a un estado emocional pre-determinado, histórico, que nos acompaña desde largo tiempo y que las circunstancias no logran provocan ningún cambio.

Cada emoción tiene su sabiduría, cada una es guardiana de un espacio del ser, cada una cumple con su rol y, cada una nos dispone a actuar diferente.

Un ejemplo de lo comentado anteriormente es que cuando hablamos de Coaching Organizacional y no tenemos la capacidad de observar el estado de ánimo del equipo nos estamos perdiendo algo importante para su desarrollo y aprendizaje. Si están por ejemplo en la resignación será necesario cambiar ese estado para que puedan conseguir acciones diferentes.

Algunos de nosotros hemos perdido la flexibilidad emocional: la rabia es una emoción que es indispensable para la existencia, sin embargo, si vivimos en la rabia, como estado de ánimo permanente nos es difícil vivir. 

El punto de conexión entre el mundo emotivo y el del lenguaje tiene que ver con los juicios que hacemos, con nuestra manera de hacer sentido e interpretar: si por ejemplo, voy caminando por la calle y alguien me da un golpe en la cabeza, puedo interpretar que el golpe es un acto injusto y entonces reaccionaré con rabia. Si por el contrario, juzgo que el golpe es un aviso de peligro cambiaré la emoción de rabia por otra. 

Mirando otras emociones vemos que la tristeza existe cuando enjuicio que he perdido algo; en cambio en la emoción del miedo enjuicio que algo malo me va a ocurrir. 

Al igual que en las emociones, en el estado de ánimo, también hay una interpretación, un juicio, pero no responde a evento concreto que lo desencadena: si por ejemplo vivo con el juicio de que el mundo es peligroso viviré en el estado anímico del miedo. 

La reconstrucción lingüística de las emociones busca conectar los discursos que cada uno realiza, con las emociones que experimenta y la disposición a la acción a la que finalmente llegamos. Hay seis emociones básicas (según Susana Bloch) si nos fijamos en dos criterios: 

1. La tensión o relajación que genera la emoción 2. La cercanía o lejanía física que genera la emoción 

Encontramos que la rabia conlleva alta tensión y cercanía física mientras el miedo tiene alto nivel de tensión y lejanía física, porque existe la tendencia a la huida. La ternura y el erotismo conllevan baja tensión y cercanía física. 

La ternura es la emoción en la que el sistema aprende a sentirse seguro: un niño que no conoce la ternura es un niño cuyo sistema límbico no conoce la seguridad. Las caricias son la forma de generar, a través de la fisiología, esa seguridad.
El erotismo está cerca de la ternura. Una sociedad que le tiene miedo al erotismo acaba muchas veces reprimiendo todo acto de ternura. El erotismo es más que la predisposición al acto sexual, tiene que ver también con la apertura a la belleza, con la experiencia mística, con los fenómenos espirituales.
La gratitud es la predisposición de ser un regalo para los demás. A veces no nos atrevemos a ser bellos, atractivos y maravillosos por miedo a mostrar nuestro valor. La gratitud es ser un regalo, no por un intercambio sino simplemente por gratitud. Un coach que se frena a sí mismo en ser precioso y atractivo, está frenando su capacidad de ser un regalo para el otro.
Cuando elegimos y podemos estar en la emoción de la gratitud el mundo nos parece suficiente, no tenemos expectativas y nos alcanza con lo que hay. 

La alegría tiene que ver con algo muy distinto a la excitación. El sistema límbico tan sólo puede estar excitado momentáneamente. Cuando una sociedad cambia la alegría por la excitación, los instantes de excitación cada vez tienen menor intensidad y tras ellos aparecen espacios de bajón.
Para que podamos vivir la alegría, es necesario que sepamos vivir la tristeza, esta emoción es esencial en nuestro aprendizaje. Un ser humano al que le importa algo, estará en la emoción de tristeza cuando lo ha perdido y por eso llora. 

¿Cómo podría importarnos algo y no tener la tristeza en alguna parte cuando lo perdemos? Puede ser la pérdida de un objeto, de una oportunidad, etc. La emoción del miedo se encuentra asociada a los juicios que hacemos sobre posibles pérdidas. ¿Qué es lo que tememos perder?
La culpa es una emoción que protege la identidad privada. Su origen es que nuestras acciones sean coherentes con nuestros valores, con nuestras normas privadas.

Vivimos en una sociedad en que la culpa se ha transformado en estado anímico permanente, y buscamos razones para tener culpa. Para un ser humano sano, la culpa tiene un valor clave: yo tengo mis principios y si los transgredí tengo que pagar por ello; la disposición de la acción en la culpa suele ser el autocastigo.

La culpa es también una forma de manipular a los demás; si te dicen “vete de vacaciones, que yo me quedo sola”, te sientes violando un principio básico tuyo y en consecuencia, aparece la culpa.
 La vergüenza hay que distinguirla de la culpa: en la vergüenza protejo mi identidad pública y en la culpa protejo mi identidad privada.

La vergüenza está relacionada con las normas de la comunidad. Si violamos nuestros valores y las normas de la comunidad, podemos sentir culpa y vergüenza a la vez. Otras veces puedo sentir vergüenza pero no culpa.

La disposición de la vergüenza es a desaparecer o pedir disculpas. 

La perseverancia es un juicio de posibilidad, de aprendizaje. “Si sigo insistiendo, lo voy a conseguir, va a resultar...”. 

La frustración es un juicio de impotencia, “no se puede hacer nada”. Tiene un toque de rabia, un juicio de injusticia en la vida.
La resignación es más pura que la frustración. En la resignación la acción es inútil. En la frustración hay todavía pelea, estás dando una última oportunidad, todavía no te has rendido.

Hay una emoción que tiene mucho poder negativo en las organizaciones. Es el cinismo. El cinismo es una resignación inteligente. Cualquier persona que crea que existe alguna acción es posible para solucionar las dificultades, desde los ojos del cínico, es un imbécil. Por ello, las personas no quieren estar en desacuerdo con el cínico, para no parecer tontos. 

El cínico chupa mucha energía en el colectivo, es un militante activo pues quiere que haya más resignados como él.

La disposición a la acción en el resentimiento es el desquite. Espero la ocasión para el desquite, es secreto, tiene dos elementos clave: el silencio y la revancha.
 En la rabia en cambio no hay espera, explotas ahora. El resentimiento tiene un espacio en el tiempo distinto al de la rabia. Cuando una emoción te lleva a la resolución en la acción, es simple y clara, cuando no es así, pueden aparecer problemas de salud. 

Es imposible reajustar el mundo emocional sin que haya descargas en el cuerpo: nuevamente el lenguaje, el cuerpo y la emoción están conectados y existe una coherencia entre estos tres mundos.  Las lágrimas las vemos, pero a veces existen otras alteraciones corporales que no vemos y que se producen en el proceso emocional. 

Hay otra emoción que es la pasión, es la más mística de todas las emociones porque la predisposición a la acción es fundirnos en lo que hacemos, implica un desaparecer en el hacer. El acto de apasionarse es perderse, los místicos hablan desde la pasión. Un coach sin pasión, termina no teniendo compasión y eso hace imposible el coaching. 

El opuesto de la pasión es la auto–obsesión, se da cuando buscamos el yo en nosotros mismos y, el yo, se encuentra siempre en el otro. 

Cuando estoy contigo devengo en un yo que no puedo ser, si no estás tú.

Es como creer que nuestros pensamientos son debido a nosotros mismos, sin embargo, no podemos pensar si no estamos en un espacio colectivo. Si no aprendemos a hablar a los tres años perdemos la capacidad del lenguaje, pues éste es una contribución colectiva y es inconcebible en la soledad. 

Los discursos y los juicios generan emociones y las emociones, a su vez, generan juicios e interpretaciones, no es algo unidireccional, sino que los efectos aquí son también las causas.  El mundo emotivo nunca será ajeno al pensamiento, estos son chispazos para mirar pero no son el final de la mirada.

El Coaching Ontológico desarrolla la actitud y la aptitud para generar nuevas ideas, para crear nuevas posibilidades, para descubrir nuevos significados, para inventar nuevos caminos, para encontrar nuevas conexiones, ya sea en el nivel individual o en el social. Es poder "soltar" lo seguro-conocido, para iniciar un "viaje" a la región de lo "aún no explorado", para atreverse a diseñar un por-venir acorde a nuestras inquietudes.

En los últimos años el aporte de nuevos enfoques científicos como la física cuántica (David Bohm y Fritjof Capra), la biología del conocimiento (Humberto Maturana y Francisco Varela), el pensamiento sistémico (Heinz von Foerster), ciertas corrientes filosóficas (a partir de Heidegger), la lingüística (a partir de Austin), ciertas corrientes psicológica(constructivismo, logoterapia, gestalt), el management moderno (Peter Senge, Stephen Covey) han contribuido al surgimiento de una nueva interpretación del Ser Humano: el Coaching Ontológico.

La palabra "Coaching" significa "Entrenamiento" y viene del ámbito de los deportes donde el coach es el director técnico que le dice a los jugadores cómo lograr una mejor performance. "Ontología" es una parte de la filosofía que se define como la ciencia del ser. O sea, literalmente, coaching ontológico significa entrenamiento en el ser.

El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito personal, profesional y empresarial es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha confusión acerca de lo que el coaching ontológico realmente es y cuáles son sus diferencias con respecto al coaching tradicional. Por ejemplo, es común escuchar a la gente hablar del coaching como una palabra que describe un gerenciamiento amistoso, supervisar, intervenir psicológicamente, aconsejar, ser experto en cierto ámbito, etc. El coaching ontológico no es nada de eso.

2.      EL COACHING EN LOS TIEMPOS ACTUALES

El Coaching nace para hacerse cargo de un quiebre ontológico y epistemológico de la Modernidad: por siglos dejamos el alma afuera de la esfera del aprendizaje. Hicimos una separación radical entre el objeto y el sujeto, creando una profunda división entre el ser humano y el mundo. Afirmamos que la única fuente de significado en el universo era la conciencia humana y que el principal propósito del conocimiento era desarrollar la habilidad de predecir y controlar el mundo natural. Por otro lado, hemos visto al mundo natural como algo impersonal, mecánico e indiferente a las preocupaciones humanas, nada más que un recursos a ser usado en nuestro beneficio. 

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Julio Olalla Mayor

Desde su experiencia sostiene, que no es posible un real cambio en la cultura de las organizaciones si no se abordan simultáneamente la transformación personal de sus miembros, el estilo de coordinación de acciones enfocado al logro de los resultados y los valores que fundan la convivencia al interior de las empresas.